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    有项目不知道怎么操作?分享几个成功项目的案例给你启发

    2018-11-18 08:59| 发布者: admin| 查看: 580| 评论: 0

    摘要: 许多朋友问我调研文档怎样写,当然这不是我写这篇文章的目的,实在让我写这篇文章的原因是“当我们接触一个不了解的新项目时,应该怎样做?现在,我们称之为基础的功用、基础的规划,都是在从前人们花费了比我们更多 ...

    许多朋友问我调研文档怎样写,当然这不是我写这篇文章的目的,实在让我写这篇文章的原因是“当我们接触一个不了解的新项目时,应该怎样做?现在,我们称之为基础的功用、基础的规划,都是在从前人们花费了比我们更多精力、更长时间堆积出来的精华。无视前人的智慧,只通过自己的蛮干,在时间和资源都更少的情况下,我们能做到40分现已不错了。

    痴人往常有一个很欠好的习气,就是有空的时分喜欢去逛街,不过不是买东西,而是去查询林林总总的商业业态,查询他们的相同点和不同点,然后做出一些查询分析以及总结;在查询中,我发现许多的商业方式很相同,应该说没多少差异,除了名字以及外包装换了一下之外,乏善可陈;从我个人角度来说,我以为蛮多的商业方式其实存活的几率并不大,尽管门面装点得多漂亮里面的小妹多美丽,但无济于事,商业这个东西,重本质的;根据我长时间的查询和跟踪回访,我发现作用如我所料,许多业态不经意之间就没了.

    那么问题来了,怎样让一个项目有竞争力呢?

    有项目不知道怎么操作?分享几个成功项目的案例给你启发

    客观点来说,要回答这个问题,我们得看政策地点的环境以及现在情况和它自身的扩展性丶经营者自身的思想境界等,把这些了解清楚之后,才有整治和开药的或许性;否则胡乱的开一个通用药方,会被别人以为是看猪的兽医去治疗人的病,牛头不对马嘴般荒谬。为了便当我们了解,我们仍是举例说明吧:

    案例一:某老板通过网络卖坚果

    在扳话中,某老板常常一口的融资上市气派,大谈微观战略;公司有几号人,有运营总监,也有财务和技术,分工如下:技术担任每天做微信途径开发以及互动小游戏辅佐出售,财务担任行政以及记账之类的,而运营总监就担任项目整体实施;公司的货源来自于浙江某地;产品的品牌是老板一时兴起臆造的一个品牌;前不久公司搞了一个活动,有奖购买坚果,奖品是爱疯6这些,终究的作用是只卖出去了一二十袋坚果而爱疯送出去了;当时搞活动的时分,运营总监只是在自家的途径上发了促销信息算了。现在都还有大批的囤货,老板着急得不可......

    好了,我们看这个案例。请问这个案例应该怎样做,才能让整个项目有竞争力呢?从上面我们所供应的材料来看,如同有许多问题存在,老板的心态很浮躁,带动团队必定心态也浮躁,天然实行力就不可;然后我们看做技术的,做那些互动促销的东西,实际上不是现在需求做的,因此,从团队配备上来讲,配备不合理,构成资源浪费;品牌沉积没有,意味着要做起来这个品牌有许多难度;再看搞的那次促销活动,很明显传达的深度和广度不可,这也说清楚公司的运营并不尽责......以上种种情况,我们应该从哪一部分初步下手呢?概括全部情况来看,发现现在最应该处理的是出售问题,应该把全部精力都会合在出售上,将库存变现,让现金流流转,这样子公司才或许继续展开下去;要处理出售问题,就得从实行层面初步抓起,而现有的实行层完全尽到自己的责任,所以,公司有必要整体换人,从运营总监一起换,让公司里面80%的人都为出售效力;产品从头定价,拟定有竞争力的价格体系和多层次的产品战略;然后是每一次的营销推广活动无比落到实处,做到有时间丶地址丶人物丶作用等几大要素.当然,这还仅仅是第一步,做好这一步,这个公司才有继续展开下去的机遇;否则,就等着封闭。

    闲话:村庄有句俗话叫做“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,说的就是这么一个意思.

    案例二:一个做商贸的朋友找上痴人,说了一下自己的情况

    他们是做礼品定制的,也就是专门给厂矿丶企业定制礼品或许做大批收购;他们有剧烈的主见想做一个O2O方式,能够掩盖更多当地;公司经营者的弟弟也在公司作业,仍是公司的股东,但是这个人总是以为自己做得许多贡献,在实行方面拖拖拉拉捉襟见肘的,然后他在开车,而公司就他和经营者两个人;经营者当时给我表达了剧烈的自愿希望扩展经营范围丶做大规划.

    面对这种情况,我们又应该怎样做呢?表面上看,这个公司希望扩张,这是积德行善;但实际上,这个公司现在短少扩张所需的软性资源,比如说“人”。在公司的“人”这个问题上,并没有构成良性的作业空气,反而是在起到阻挠展开的作用。因此,个人觉得,该公司现在最需求的不是业务展开,而是应该理清内部办理架构体系,让每个人充分作业起来,这样之后才能够寻求展开;否则,就永久别想展开。怎样处理这个问题呢?首要,招一两个人进来(特别是开车的和业务员),平衡占股股东的力气,消弱占股者的影响力;其次,削弱占股者关于公司业务和公司办理体系的影响,整体收购占股者的股份,清理出公司;再次,让公司的每个人每一项作业都良性作业,这样,就能够考虑扩展规划的工作了。

    画外音:小时分见过一种树,大,外面枝繁叶茂,但是中心是空的,看着它绿意盎然,我以为它能够一贯存活,谁知道过了不久就死了.

    案例三:某公司是做生物科技的,隶属于某集团,在创建之初就有集团公司的资金进入。

    公司做胶原蛋白,开端的主见是想通过网络途径和之前的署理商途径融合到一起,打造一个O2O的途径;当时公司的产品想象是做一个有关母婴的社区加论坛,然后通过社区论坛的引导到商城里面去购物,商城当时在外包开发,公司没一个技术人员;公司的底子架构有传统工作布景的总司理,空降的传统工作布景的副总,一群九零后为主的修正团队;加上几个从集团公司过来的业务司理;仓库里面堆着一堆胶原蛋白的货,公司火急需求现金流转,于是就下派业务司理到商场,用原有的日化展开途径署理的办法去做O2O概念丶丶丶作用?天然就没的说了.

    现在有这么一个案例,应该怎样做呢?从项目中心构思来讲,首要目的仍是要完结产品的出售,这是有必要要做到的,否则,就把自己玩死了。那么,公司的产品是什么?是胶原蛋白,也就是说中心思路是应该卖胶原蛋白,而不是其他产品。OK,那我们的产品架构就应该盘绕胶原蛋白而树立,至于论坛社区嘛,完全能够不要,修正的人全部转作客服。完结进程是:第一步,在淘宝和京东上面开店,做好这两个途径,完结出售;第二步:在淘宝丶天猫丶京东丶一号店等多个途径做运营,完结规划出售。第三步,组成各地协会,构成O2O架构.


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